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現場改善：日本競爭力的成功之錀

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			9789574930135
			今井正明/原著
			許文治
			美商麥格羅•希爾
			1997年12月01日
			127.00 元
			HK$ 107.95

詳
細
資
料

叢書系列：經營管理
規格：平裝 / 494頁 / 25K正 / 普級 / 單色印刷 / 初版
出版地：台灣

經營管理

分
類

商業理財 > 專業管理實務 > 生產/作業管理

同
類
書
推
薦

內
容
簡
介

冶煉日式管理的精粹

　　世界級的改善大師今井正明認為，提升成果的改善焦點是在企業營運績效中，最具關鍵性的場所－現場，亦即為實際發生行動的場所；因為所有的企業，皆得從事三項賺利潤的主要活動：開發、生產及銷售。若缺少這些活動，公司便無法生存，而現場便是這三項活動的場所。

　　「現場改善」與歐美管理方式的最大不同處，在於並不需要複雜深奧的技術、繁瑣的程序，或是昂貴的設備，只要透過全面品質管理、及時生產方式、全員生產保全與目視管理等，便能輕易解決組織的沈痾，獲致高水準品質及巨額利益。

　　現場是開發產品的地方，也可以是服務中心與提供服務人員接洽之處；因此，若能隨時注意現場的改善，便能強化這關鍵性的營運領域，使企業營運的成效發揮極致，產生數倍的利潤。

　　一九八六年，我在東京的大倉大飯店時，第一次看到了今井正明的書：《改善：日木企業成功的奧祕》。多年來，我對日本在製造業為何能如此先進，深感好奇。我的好奇心是從對攝影的興趣開始的。回溯到一九六○年代，那時的日本，已能製造出比歐洲共同市場國家，更好的照相機了，而成本僅為一半，真是令我神魂顛倒。這僅是在一九六○年代及七○年代初期，開始從日本製造出來的許多優異產品中一個例子而已。我不知道這是否由於日本對第二次世界大戰文化上的反擊，或者是日本正在使用一些機密的製造流程。

　　在尋找這個答案的同時，我讀了許多有關日本企業經營的書，也與一些日本的企業主管談論此事。當我讀到《改善》一書時，立即明白了，並且發掘出他們成功的關鍵。我同時也認為，「改善」既能在製造業運用如此之佳，或許也能應用提供於服務給共同基金股東的企業上。

　　我將此觀念帶回家，開始引用至公司的一部分高階管理上。時機可能不是很對，因為在一九八七年十月，美國的證券市場嚴車走下坡。在那種我們對投資報酬的回收沒有把握的環境下，便開始轉移專注於改進服務，以建立顧客的忠誠度；而「改善」的精神，即是不論你正在做什麼，都能做得更好；這些帶給我們進行此事的基礎。我們必須藉用團隊來運作、設定及達成更高的服務標準。縱使在這個投資行業艱困的時期，「改善」也能成功地幫助我們。

　　在過去十年裡，我們持續不斷地專注於「改善」，也看到了許多成果。然而，我們知道在提供顧客的服務上，以及如何應用「改善」的觀念於企業上，仍有（而且永遠都有）改善的空間。就在此節骨眼，「現場改善」風行起來了。它是任何企葉、製造業或服務業，推行「改善」的實務指南，而且任何員工及高階管理者都能受益。舉個例子，作者告訴我們，許多中方法是每個人、每一天，都可以用來實踐「改善」的。不管是藉著消除浪費、重組他們的工作站，或是發現做好工作的更佳方法，這些步驟很少是需要上級的許可，或者大筆的費用支出。它們僅簡單地包含了注意細節，和使工作做得更聰明的一般常識方法。於是將之結合起來，便可以在品質改善、降低成本、提升及時性上，產生很大的不同。

　　我尤其喜歡今井正明把重點放在衡量及標準上。客觀的衡量，就是用來確定何處需要改善，以及是否有了改善的最佳方法。「衡量」本身就是一個很簡單的觀念。然而有時會發現，要設定正確的標準可就不容易了。在服務業裡，我們發覺要以有形的方式衡量產出品質的水準，比在製造業更不容易。在一條已生產十年的生產線上，一旦發生了十分鐘的故障停機，你就知道有大麻煩了；但在一個持續提供服務的過程中，就不會看得很清楚。雖然如此，但在尋找正確的標準過程中，已經有助於告誡我們缺點所在。同時，也有助於我們專用已知的最佳方法，來處理某一特定的作業流程。

　　多去實踐！就如同今井正明在他提供的個案實例中，所顯現出來的成果。「改善」，或稱為持續地改進，可以成為生活的一種方式。要在公司內經常形成這樣的態度、精神與風氣。它不是一種你可以期望在一夜之間，即可推行成功，或者使你的銷售業績轉虧為盈的東西。但是，一旦「改善」起了作用，員工及管理者也都一樣，會認定改善是他們工作的一部分－－與他們的職責同等重要，學習到如何改進工作方式。今非指出這樣的探索過程，使得工作更具有挑戰性及趣味性，這點我非常同意。當管理階層與員工在一起時，彼此之間會持續不斷交換意見，以助於設定及達成標準，然後再發展更新、更好的標準，改善是永無止境的。

　　近年來，我們見到了許多有關企業經營成功的策略，如過眼雲煙般似地來來去去。但在我的經驗裡，「改善」跟這些不同。它不是一時流行的風潮，它協助我們如何以最基本的方法來做工作。從事工作的過程本身，就是要完成工作，也是能令我們深具成就感的方法。對我而言，那是帶給我真正歡樂的所在。在今天高度競爭的企業環境中，欲想在自己的領域成為領先者，應當持續問到：「我們應如何將明天的工作，做得比今天更好？」在《現場改善》中，今井正明斯給予我們的，正是如此做的工具。

富達投資公司（Fidelity Investments）董事長兼執行長

愛德華．詹森三世（Edward C. Johnson, III）

目
錄

第一章　改善概論

主要的改善觀念
主要的改善活動

第二章　現場改善

現場與管理
現場之屋
標準化
維持良好廠房環境的5S
消除無馱
現場管理的金科玉律
金科玉律的應用

第三章　如何管理現場的品質、成本和交期

品質：不僅是指「結果面的品質」而已
現場的品質管理
現場的成本降低
交期
品質改善和成本降低是相容的

第四章　標準

維持和改進標準
作業標準
標準的主要特徵
豐田工機公司
改善事例
改善�ISO 9000�QS 9000

第五章　5S：廠房環境維持的五個步驟

良好的廠房環境維持的五個步驟
5S五個步驟的詳細認識
5S的導入

第六章　無馱

製造過多之無馱
存貨之無馱
不良重修之無馱
動作之無馱
加工之無馱
等待之無馱
搬運之無馱
時間之無馱
無馱、無穩、無理

第七章　現場之屋的基礎

學習型企業
提案建議制度及品管圈
建立自律

第八章　目視管理

讓問題看得出來
接觸事實
目視管理的5M
目視管理的5S
公佈標準
設定目標

第九章　現場督導人員的角色

資源輸入的管理（人力、材料和機器）
晨集（朝市）
最佳品質保證生產線證書
立定挑戰
現場督導人員的假想管理功能

第十章　現場經理人員的角色及職責

－－－豐田亞斯特拉汽車公司的改善

TAM的職務手冊
TAM組長的職責
TAM領班的職責
TAM督導的職責
現場必須管理之事項
TAM公司成功制定職位角色，及工作職責所必備的條件
員工潛能開發
確認潛在的問題
豐田亞斯特拉公司改善活動的益處

第十一章　及時生產方式

－－－終極的生產方式

愛新精機「安城工場」的JIT
產距時間與週期時間
前推式生產與後拉式生產
建立流線生產
愛新精機的及時生產方式之導入
擴展及時生產方式的好處至其他行業

第十二章　線模公司的及時生產方式

第十三章　走入現場

－－－二天期的現場改善和全公司改善

二天期的改善
以查檢表為改善工具
改善顧問協會的現場改善服務

個案研究篇

MK電子公司
超越顧客的期望
沖床連續往下沖二次！
環境維持，自律與標準
答案就在檔案夾裡
5S如何使一家模具工廠免於重作搬遷的必要
整潔是大和實業之鑰
根絕無馱
企業文化的變革
雷倫卡車公司的改善歷程
終身學習
適應市場的變化
在現場解決品質問題
醫學領域的品質
縮短物流作業時間
改善經驗
關注資料
來自最高管理當局的支持
著重訓練
一家保險公司的改善
改善

改善顧問協會

索引

序

第六項修練－－「全員現場改善」

　　兩年前，當本公司開始進行企業再造時，我們選擇美國最大也最績優的紡織公司米利肯（Miliken），作為本公司的標竿公司之一；並且從眾多有關該公司的報導中，我赫然發現，該公司居然派遣高級主管團隊向日本學習「現場改善」。日語的「c」（現場）一詞，已成為該公司共通的語言，同時該公司也引進及時生產力式，以此不斷地改善品質、成本與交期，而使公司成為世界級的典範。由此，我才真正地注意到，如何將豐田式的生產技術體系，運用在傳統紡織業的轉型中。也因此，才能有緣認識許文治老師，因為許老師的啟蒙，使本公司能在企業再造的初期，即因一些改善專案的成效而獲得相當的信心；也讓我深深的體會到改變員工的「心智模式」，才能使公司突破與轉型，而不再懼怕改變，甚至，更積極的期待改變、勇於追尋改變。

　　《現場改善》這本書實在太棒了！很值得向每一個人推薦。當我字斟句酌的閱讀時，讓我重新體會「現場改善」的重要，更深信可以透過徹底持續地實踐「現場改善」的精義，使企業臻於世界級水準的日本改善模式，而獲得真正的競爭力。此外，不但很多的經營利潤可以從中產生，也可以使企業創造的價值，超乎顧客的期望。而從事改善的員工，不論哪一個階層，也可以經由團隊的「現場改善」之修練，而共同學習及成長，進而改變他們的「心智模式」，影響他們的工作理念與價值觀，使他們能以新思維看世界，終而影響他們一生的幸福；這也就是我為什麼稱呼「全員現場改善」為第六項修練的原因。

　　彼得聖吉所提倡的學習型組織，確實是二十一世紀要取得競爭優勢的企業所需。他所提出的成為學習型組織的五項核心修練，依次為自我超越、心智模式、共享願景、團隊學習及系統思考，其中以系統思考為主軸骨架。依此五種核心修練，在個人或企業組織予以立願修行，的確可以發揮龐大的魔力，甚至可以獲致創新效果，但是這需要非常大的功夫，且需要很長的時間才看得到些許成果，可是這並不能保證可以獲致成功。因為這需要由上而下很有規劃、很有耐心的來推動，因此常會中途就停頓。

　　可是，由日本式的「現場改善」，可以容易地把公司轉型為學習型企業；透過持續不斷地採用常識性、低成本的改善，員工們可以共同學習，且以工作成果自豪，並因以系統及流程式的思考解決問題，而得以日日精進，並進而改變「心智模式」，養成「自律」的習性。由此可知，要建立學習型組織的最速效途徑，即是徹底實踐日木式的「現場改善」。

　　誠如作者所言，本書不是一本理論的書，而是一本行動性的書，是實施「現場改善」最好的實務指南，適合管理階層與作業人員每天一起來參考演練，久而久之，因為實務的改善，自然創造了公司持續改進的文化，而使改善成為「習慣」，甚至「上癮」，有如前人所說的「三日不讀書，便覺面目可憎」。

　　本書裏面的許多個案和事例，深深的感動我，不但讓我悟通一些道理，也可以作為本公司落實全員現場改善的參考依據；由這些遍佈世界各國的改善成功案例，我們也可知道「現場改善」無國別、無文化別、無業種別，只要你有決心，你就可以獲得它的效益，並大大提高生產力與競爭力。

宏遠興業公司總經理－－葉清來

　　從一九八六年起，本書作者今非（IMAI）先生開始於敝（飛利浦）公司推介日本TQM的觀念，並推薦各有所長的日本教授至敝公司輔導CWQI（全公司品質改善），在此過程中全公司經歷了體質的根本改變。從生產導向變為市場導向，從島嶼式改善變為整體式的改善，最重要的是把PDCA推廣並落實於組織中，使同仁能繼續不斷的改善品質、成木與交期。

　　本書譯者許文治先生為飛利浦公司的老同事，曾實習於日本汽車公司的現場，並從一九九五年起成為敝公司的現場改善顧問。以前生產線的方式為部門式，即同一製程的機器全部擺在一起，不同批號的產品在生產線流過時造成很多亂流及在製品，並使流程時間（Throughput Time）加長，時間長代表須準備大量庫存方能滿足於客戶的交期要求，間接造成資金積壓、利潤減低。為改善此不利狀況，許文治先生開始輔導我們進行流線生產（Flow Line）實行流線生產後，流程時間及在製品大幅度的降低。

　　在流線生產的改善過程中，我們組織了自主研究會VSM（Voluntary Study Meeting），把相關的工程師、督導、修護員及作業員組成小組一齊工作兩天。所行計劃、執行、查核、處置皆要在兩天內完成，此方式不同於傳統的開會－等待－執行方式的曠日費時，因此改善能立竿見影。此VSM方式即本書第十三章所述兩天期的改善。現場改善端賴現場人員能合作無間地、一齊同心工作，故訓練變成改善成敗的重要因素。改善事例（QC Story）的PDCA戴明循環是最主要的工具。品質、交期、成本、流程時間、機器故障等等的原因，分析與改善皆必須使用。品管圈（QCC）的訓練以改善事例（QC Story）為基礎，以培養解決問題的能力及合作的精神。

　　在解決現場問題中，最大的阻力為傳統生產的思考方式。許文治先生常以一些格言來鼓勵同仁，如：

１．先顧大局，例外狀況例外處理。
２．不要先下結論，要嘗試做做看。
３．用頭腦改善，不是用金錢改善。
４．不在會議室討論，直接到現場改善。
５．不要解釋理由，去想出改善方法。
６．問五次為什麼，找出問題真相。
７．不要等到百分之百把握才做，有五、六成把握即可動手。
８．要精益求精，永無止境的改善。
９．不是要等待沒問題後才能改善。
１０．發揮團隊精神，不要單打獨鬥。

　　現場工作人員由於改善一件個案的成功，激勵其去執行下一件改善個案，變成現場改善之良性循環。

　　市場的競爭毫無止境，因此公司內部的改善更需日以繼夜，才能生存、茁壯進而屹立不搖。藉由本書我們分享前輩大師智慧的結晶，更期待許老師暖身譯作後之得意力作早日問世，以饗大眾。

臺灣飛利浦建元電子股份有限公司被動元件處
總經理游上林　　一九九七．十一．五

書
評

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